Parce que les managers jouent un rôle crucial dans la mise en œuvre des stratégies de l’entreprise, il est essentiel de veiller à l’épanouissement de ces derniers. Marquée par de nombreuses transformations dans ses conditions d’exercice, la fonction managériale ne cesse d’évoluer au gré de changements technologiques, environnementaux, économiques et sociaux contemporains.
Entre transformation continue et gestion des injonctions contradictoires, quelles sont les stratégies concrètes pour cultiver le bien-être des managers, et leur donner les ressources nécessaires face à une fonction complexe ? Telles sont les discussions qui ont marqué notre webinaire animé par Emily WIERSCH, responsable développement et relations territoire Hauts-de-France chez Skema Business School, aux côtés de Stéphanie CHASSERIO, professeure associée chez Skema Business School, ainsi que Marie BEAUCOURT, directrice du talent et développement managérial et de la QVCT chez Orange Direction Grand Nord Est.
Manager intermédiaire : une mission marquée par de nombreux défis
En France, près de 66 % des cadres sont amenés à encadrer des équipes au quotidien, soit près de 2,9 millions de professionnels. « Avec 30 à 35 % de femmes à occuper le statut de manager, les études mettent en évidence un manque de diversité dans cette fonction. De plus, devenir manager semble être davantage défini par l’âge, que par un choix de carrière. », partage Stéphanie CHASSERIO. Au-delà d’une homogénéité constatée dans les profils réside également un manque d’attractivité de la fonction, pourtant considérée à bien des égards comme la pierre angulaire des organisations. « Aujourd’hui, les entreprises ont du mal à remplir ces rôles, et à trouver des personnes qui souhaitent, de façon volontaire, occuper ce type de poste. Cette fonction est souvent subie, et non choisie. ».
Une étude comparant l’Allemagne, la Chine, la France, les États-Unis et le Royaume-Uni, démontre notamment que seuls 37 % des managers souhaitent se maintenir dans leur fonction durant les prochaines années. L’une des raisons de cette difficulté à pérenniser et à recruter sur cette fonction serait liée à la dégradation des conditions de travail, mais aussi de leur santé mentale. Sentiment de surcharge, d’épuisement professionnel, stress intense : ces grands enjeux sont liés à différents aspects. « La dévalorisation de la fonction, l’individualisation de la relation, mais aussi l’importance des injonctions contradictoires auxquelles doivent faire face les managers intermédiaires jouent un rôle majeur dans ces constats. » Garants du suivi de la performance, contrôleurs du travail réalisé, ils doivent également faire preuve d’écoute et promouvoir le développement des équipes. « Le manager actuel doit être attentif aux statuts et requêtes de chacun. Dans des équipes de plus en plus diversifiées, cela crée des situations complexes et peut augmenter la charge émotionnelle. » poursuit la professeure. Enfin, l’extensification, qui désigne la surcharge horaire liée aux nombreuses interactions quotidiennes menant au report de certaines tâches en dehors du temps de travail, est venu fragiliser cette fonction intermédiaire. « Cette conjugaison de facteurs illustre l’importance d’accompagner et de soutenir ces managers. » poursuit Stéphanie.
Des pistes de réflexion pour amener à un mieux-être des managers
L’intelligence artificielle comme outil facilitateur des activités de pilotage, nouvelles modalités organisationnelles, refonte des activités et missions du manager : les opportunités et leviers d’actions sont nombreux pour améliorer la fonction de manager à l’aune des tendances actuelles. Marie BEAUCOURT, en charge du développement des talents et de la QVCT chez Orange Grand Est, partage les enjeux rencontrés dans l’entreprise ainsi que les réponses apportées auprès des 500 managers de l’enseigne comptant près de 6 000 collaborateurs. « Au-delà de ceux mentionnés précédemment, nos défis concernent la transformation profonde des métiers et la performance dans des environnements fortement concurrencés. Nos managers animent des collectifs auprès d’équipes diversifiées, n’ayant pas forcément de liens entre elles, sur des territoires assez larges. » explique Marie. Pour y répondre, Orange a mis en place un réseau de 100 à 200 managers, établi par zones géographiques. « Le discours managérial a ses limites. Ce réseau offre de l’accompagnement de pairs à pairs au sein d’un principe d’organisation apprenante, ouverte sur l’extérieur. Nos managers sont en contact régulier avec d’autres entreprises et réseaux associatifs, pour partager les bonnes pratiques. » développe Marie. « Au sein de cette « fabrique ouverte », nous travaillons la compétence managériale à travers des dispositifs d’intelligence collective, qui nous permettent de diffuser l’apprentissage contenu au sein de l’organisation. ».
Une démarche mise en place il y a 4 ans dont les résultats sont notables. « Au-delà de faible taux de turn-over et d’attrition, notre organisation se montre très résiliente, et offre une forte ouverture à la mobilité. » complète-t-elle du côté des facteurs clés de succès de la démarche. « Permettre de changer de métier pour se ressourcer forme un véritable atout. La culture d’entreprise est au cœur du réacteur : elle évolue, s’adapte et est régie par un principe de mise en lumière des attentes collaborateurs. Le soutien de la direction est essentiel, tout comme le fait de donner de l’agilité, les moyens, et l’autonomie aux salariés pour être à l’aise dans ces dispositifs. Sans ces éléments, cela ne fonctionne pas. » conclut Marie.
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Pour découvrir l’ensemble des initiatives mises en place par Orange Grand Est autour du bien-être managérial, ainsi que les pistes d’actions et de réflexion proposées par nos deux expertes de Skema Business School, (re)visionnez dès à présent ce webinaire et découvrez les ressources mentionnées au cours de ce temps d'échanges.
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